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裂變式創新:我從小公司迅速變大的核心模式

來源:波波 99290

生財有術的同學們,大家好,我是波波,這是我在生財寫的第二篇文章。

今天寫點關于裂變式創新的內容,因為本身愛盈利也是一直在踐行這一模式,取得了不錯的效果,所以希望這部分內容能對大家有所幫助。


01

裂變式創新模式,適合沒有資源的小團隊:一般這樣的團隊沒有大筆的融資,沒有上來就明確一個改變世界的夢想,而是有一個深入行業,學習能力較強老大,想要通過努力來賺錢,帶著幾個人從小做大的團隊。

我從16年開始先后裂變了20左右個項目,其中iMoney試玩平臺在隨后的兩年收入過億,游戲發行公司愛玩互動也是在第二年就做到了2000萬利潤。

如今的美國區iMoney和抖查查項目也都是采用裂變的模式在做。

為什么要選擇裂變式創新,核心依據是這樣一句話:未來你可能找不到優秀的人為你打工,而是只能選擇與他合伙。

快速找到專業的人,把一個方向迅速驗證且做起來,是裂變式創新的核心奧義。

裂變的模式,可以節省試錯時間,只要找到專業擅長業務的人,就可以快速展開業務,獲取紅利。

天下武功,唯快不破。不是說自己不能研究出來,而是很容易錯過紅利期。

舉個現在的例子,幾個月前當你聽說短視頻帶貨比較賺錢的時候,最快的方式是找到一個懂的人展開合作,而不是自己去摸索。

摸索了幾個月后,短視頻紅利期已過,只有頭部玩家才能賺錢了,然后直播紅利又來了,很多人還是選擇自己摸索,這樣的模式適合個人兼職研究,不太適合已經有團隊的公司采用,原因是效率太低。

隨著移動互聯網信息化越來越強,大部分賺錢的機會都變的變化很快。

比如我所經歷的一些領域:移動廣告、微博粉絲通代理、百度手機助手廣告代理、ASO業務、手游聯運、信息流投放....

每個領域剛開始的時候都是很賺錢的,但是賺錢的信息很快的擴散開來,一大波新進入者殺進來,馬上開始惡性競爭,導致業務馬上變得不賺錢了。

所以每個事情從了解到賺錢,再到自己能在里面賺到錢,核心就是快,快速驗證模式,快速展開業務,快速的把能賺的錢盡可能多的賺了。

ASO業務,愛盈利最開始做的是代理,幫助一些媒體接單,后來當iMoney的合伙人小郭帶著一個成型的產品找到我時,我們只聊了半天就決定合作了。

我們缺少自己的產品,他缺少成熟的商務團隊。相互需要,能力互補,迅速的將iMoney做了起來,其實我們16年進入,已經比最早的公司晚了2年,18年做到行業頭部,18年19年趕上了2年的紅利期。

后來,在擴大業務的時候,為了給iMoney招一位商務負責人,我當時在BOSS直聘上約見了后來的游戲公司合伙人明雪。

面試的時候發現對方是一個在游戲圈將近10年經驗的商務,而且都對當時的游戲聯運業務看好,所以一商量干脆直接合伙做一家游戲公司得了,所以我們成立的愛玩互動,做游戲發行和聯運,也取得了不錯的成績。

這里需要提一下,游戲公司的成功,讓我嘗到了快速裂變的甜頭,于是有了個錯覺,就是只要找到牛人,就可以持續展開裂變。

這里面還有一些細節是需要注意的,游戲公司的成功只能算是運氣好,后面的一些裂變項目由于合伙人選的過于草率,導致出現了比較嚴重的問題。具體的選人邏輯我后文會有介紹。


02

裂變式創新,除了能夠快速進入一個新的領域賺錢之外,還有很多好處。

先舉一些常見的例子分析下非裂變模式存在的問題:一般的公司從20發展到50人,是道坎!為什么這么說呢?

20人的時候,還可以是老大親自帶隊,還盯的過來每一個人(業務指導、業績監督、價值觀整合,所以往往早期小團隊效率較高)。

而一旦現有業務模式,出現爆發增長,換句話說就是賺到了比較多的錢,很多老大就會和我最開始一樣,雄心勃勃,急著想要擴張團隊,找更大的場地,向世界宣示老子和老子的公司要牛B起來了。

但是往往這個時候,卻是最危險的。因為團隊管理的很多方面要進行巨大轉變,才能安全進入到全新的階段。如果沒有注意到即將面臨的變化與挑戰,就會出現問題,為什么會這樣呢,原因主要有以下四點:

(1) 財務方面:

人員突破20人,進入到50的過程中,你的各項經營成本(場地、管理崗位、配套的設施)的上升會非常迅速,往往會超出管理者的估計。

此時如果公司的財務方面沒有非常專業的人士能夠及時反饋財務數據,有可能會讓已經盈利的大好局面掩蓋住即將拉高成本所帶來的巨大損失。

舉幾個例子:

拿團建來說,以前我20人以內的時候一年會組織很多次的團建,每次人均幾百甚至過千,整體成本也就幾千到幾萬。

但是當公司做到后面50人的時候一年最多2次,每次的成本都是小10萬,后來公司人數超過200的時候,一次年會就要幾十萬。這個費用上升的比例明顯比一般業務上升的比例要高。

場地與人員方面,最開始20人,在北京五環外的一個寫字樓,300平米,每月2萬多點的房租。后來擴張后,為了招聘到更多人才,搬到了二環里,甲級寫字樓(解決最開始的不好招人的問題),400多平米,成本變成了每月10幾萬。

注意,這時候團隊規模才漲了兩倍多哦,場地成本漲了5倍。50人里面會有4-5個人,是增加的管理崗位,工資都比之前的平均工資要高,也就是說實際效能只將近增加了1倍。(40多人干活,往往高管帶隊會比你親自盯要弱一些)。

(2)溝通成本上升與信息衰減:

人員突破20人進入到50的過程中,管理模式將會轉變成全新的模式,從老大盯一切,進入到自己想盯也盯不過來的情況。必須找到靠譜的管理者協助管理團隊的狀態。

這時候隨隨便便安排個任務,可能就需要拉好幾個人開個會,先講意義作動員,然后再提要求。比以前直接在辦公里吼一嗓子,下班前做好,要耽誤時間,而且效率低下很多。

如果遇到中層不靠譜的情況,下面人執行走樣,進度緩慢,老大都不知情,無法快速做出反應。(因為這個原因,波波很多項目上莫名虧了很多錢)

價值觀方面更加無法做到從上到下的傳遞,這里的問題更多,一個公司的凝聚力不能只靠利益去維持,因為,為利而來也會為利而走。

一群人能夠走的長遠,向著最終的目標前進,很重要的一點,是價值觀保持一致,著急眼前的人,肯定無法和長遠布局的人走的很遠。

團隊20人的時候,老大有很多時間與員工一起戰斗,很多人是老大親自教、親自帶出來的。天天泡在一起,感情到位,同時員工也會理解老大的目標和公司發展的節奏。

但是,一旦團隊規模上來了,整天陪在員工旁邊的人換成高管了,他的價值觀是否和老大一致,是否加著私貨,為了個人利益搞小團體,甚至拉人出去創業都是非常嚴重的問題。

(3)很多業務模式變化很快,營收也有天花板。

所以往往停留在小而美是非常合理的狀態,如果為了提升效率而增加人員和投入研發,有可能反倒賺不回來,甚至是虧錢。

太多團隊著急從20人擴張到50人了,基本上我經歷的團隊,業務有發展的(過早死掉的不算)都出現了這個情況。

就連我自己當年也沒有逃脫這個情節,我創辦的愛盈利,從20人發展到50人走了3次,前兩次都是人數升上去了,效率沒有明顯增加,最后業務出現問題(行業變化快,當時做的是應用商店投放業務,競爭逐漸激烈,利潤下降),人數就退回了20人。最終也是靠裂變式創新,讓團隊突破了50人這道坎。

裂變式創新能夠讓每個業務團隊都保持很高的效率,同時維持一個較低的成本。

因為每個裂變的項目,都有項目的合伙人,其實就是這個小團隊的老大,他本人持有這個項目的最大股權(分紅權),每個團隊都維持在最佳的20人以內,不會因為團隊太大而損失效率。

一旦業務發展的好,需要擴張的時候,馬上進行新的一次裂變,讓團隊的運營模式維持在這樣的一個基本模式當中。


03

裂變團隊的老大怎么選:

(1)團隊中的表現最優秀員工(兩項指標:業務能力好,管理能力出眾。工作年限3年左右最佳,時間太短,弱一些;時間太長,價值觀很難整合。)就是候選名單。(2)外部優秀的合作伙伴(一定要有過長期合作,三年以上最佳,保證相互足夠了解。)也是一個非常好的選擇。

以上這些經驗是我用數個失敗的項目總結出來的,不信的話可以驗證。^_^

工作年限沒有3年的人,對行業的理解不深,管理方面一般都還不成熟,就算是價值觀一致、成長飛快、單項能力爆表(商務、技術、產品等),也還是總體能力不夠,如果過早裂變成子項目合伙人,難免在將來的發展過程中出現較大失誤。

工作時間較長,比如5年以上,一般已經對行業和一些事情形成了非常固有的看法,也形成了自己的價值觀,一般很難整合到一致。就算能力勝任,如果裂變難免將來會出現發展分歧,導致散伙和分家。

對于外部的合作伙伴,三年以上的良好合作,可以建立非常充分的互信,也會讓彼此都明白,相互能力的互補,合作合伙是最佳的選擇。

我的早期的一些項目合伙人來自我13年建立的一個社群,當時里面的人都是聊移動互聯網廣告業務,同時相互也會有合作,當時我是幫助大家的產品進行推廣。到裂變項目的時候都是有3年以上的合作經歷。

關于股權(分紅權)分配,我在實際操作過程中各種模式都試過,保持的一個核心點就是,讓負責項目的人占到項目的最大個人股東(分紅比例)。

因為我們愛盈利是4個合伙人,所以裂變子項目的時候我們會讓新的合伙人在子項目上占股超過20%(有可能是多人一起),具體高低看這個項目依賴愛盈利的能力有多少。

如果依賴的少則新合伙人的股權會多,反之則會少一些。有些優秀員工各方面表現都很好,就是經驗上還欠缺一些的,我們會考慮分階段先給一些,然后后面再定一些目標,達到后再給一部分,最終形成一個合理的比例。

股權怎么分,比如,要裂變的合伙人比較在意短期的利益,那么就工資設置的高一些,股權(分紅權)設置的低一些。反之則工資低,股權(分紅權)高。

更多的時候我會出幾個方案讓合伙人選,我內心肯定是期待他選長期利益,因為這樣表示著該合伙人對事情的信心,以及和我們的利益是綁的更緊的,因為大家都是在事情做成的情況下才會有不錯的收益。當然,能夠投一點錢進來的合伙人更好。

決策方面,原則上是專業負責制,誰主導誰負責。一般人事權和財務審批權我們會交給項目合伙人,我們早期需要托管財務,保證投資的安全性。

辦公場地,一定要在一起,我們會在挨著的辦公樓選址新裂變的項目,有些項目合伙人非常希望有一個特殊的辦公場所。

如果距離遠,我們都會反對,因為造成了較大的溝通成本,項目的經營情況也無法得到及時的反饋,容易出問題,嘗試了幾次,也都印證了這個邏輯。


04

裂變的新團隊成員,一般是項目合伙人進行招聘和管理,新項目早期,會從現有項目中抽調一些不錯的人加入,做到快速啟動(很多其他公司采取的是員工自愿報名,甚至是投錢的模式。

我們覺得比較復雜,暫時還沒有玩的那么開,一般都是利益相關方,直接指派)。比如iMoney國內安卓版本和iMoney海外版本,都是直接從iMoney項目組抽調能兵強將,直接開搞,迅速做出產品,占領市場。

項目成員晉升或者漲薪的時候,會進行述職,述職一般所有股東都會在場,對述職的情況進行討論,最終一起決定是否晉升,以及漲薪多少。

我們一般是每半年1次述職機會,表現特變突出的同學,會提前到3個月(決定權在項目合伙人手里),也就是最牛B的人,1年有4次晉升或者漲薪機會。

述職,是一次價值觀整合的好機會,同時也是考察和選拔新的項目合伙人的一個途徑。要相信,牛人是一定會發光的。

同時,有機會成為項目合伙人,也給了絕大部分優秀的員工足夠的吸引力,讓其在現有的本職工作上出色表現,已達到早日晉級的狀態。愛盈利每年的年會,最佳員工,必將是來年某個新項目的合伙人。


05

子項目也可以繼續裂變子項目,一般出現這種情況,就是子項目的能力對于新裂變的項目是最匹配的,那么我們會按照子項目的比例一起裂變新的子項目。

當然,出資方也會有之前的子項目進行出資。還有就是所有的項目合伙人,可以以個人的形式參投新裂變的子項目,可以只出錢,也可以只出力,也可以錢和力都出。

愛盈利作為一個裂變中臺,提供財務、法務、行政、還有專家團的支持。愛盈利可以調動系統內的技術中臺、商務中臺、投放中臺來為新的子項目提供支持。而這些能力中臺,都是由一個一個的子項目打造出來的。

比如早期為了給iMoney買量,我們自建的投放團隊非常的優秀,于是后來就將其裂變成了一家買量的公司,承接一些直客和代理的投放業務,這個公司就成為了愛盈利體系內的投放中臺。

抖查查業務是基于大數據分析能力對短視頻行業的數據進行采集和分析,同時這個項目如果做成功了,也會成為愛盈利系統內的數據中臺,未來的業務如果需要,就會得到愛盈利的大數據分析能力。

這樣,裂變模式除了能夠分攤管理,保證每個團隊本身都盈利,之外,還能夠為整個體系提供能力輸出,為今后裂變更具挑戰的項目做好準備。

今天先聊這么多,感興趣的同學可以加我交流討論,VX: ttttotttto

興許將來生財的很多人,會從合作伙伴,逐漸走到合伙人的狀態。

因為靠譜的人在一起,成事是必然的^_^

本文作者愛盈利創始人波波。

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